Embora o conceito de cultura organizacional tenha apresentado estreita relação com outros processos organizacionais, os autores se dividem quanto ao seu impacto na estratégia e no desempenho organizacional, ainda que quantitativamente melhor do que aqueles que o defendem (FREITAS, 2000). Wilkins & Ouchi se destaca entre aqueles que acreditam que a cultura é muito menos relevante para o desempenho organizacional do que a maioria dos autores afirma. O raciocínio sobre tamanho, estrutura e papéis assumidos pela lógica do papel da industrialização é tão claro quanto o das empresas alemãs e britânicas. As organizações nos dois países, no entanto, apresentam diferentes padrões de descentralização e diferentes características de gestão que nem sempre podem ser atribuídas ao tamanho ou a outros fatores contingentes diretos.
1 DESENVOLVIMENTO
O paradigma de integração é caracterizado por um foco na liderança e visões compartilhadas dos membros da organização sobre a cultura organizacional e a coerência dentro de uma mesma cultura (PARDINI, 2004). Pardini (2004), ainda analisando a perspectiva da síntese, cita Vecchio (1995), para quem a manutenção e o reforço da cultura podem ser compreendidos por meio de pesquisas: como os líderes respondem a crises e eventos críticos; estratégias sociais para novos membros e critérios para contratação, demissão, promoção e atribuição de status e recompensas. A existência de equipes múltiplas, com seus próprios objetivos, valores e restrições, difere de outras equipes, indicando que existem diferentes perspectivas culturais na organização. Ao invés de focar no sucesso da organização, eles colaboram com outros grupos para a autopreservação (PAYNE, 2001, apud PARDINI, 2004). O terceiro paradigma de pesquisa da cultura organizacional, o paradigma da fragmentação, enfatiza as características individuais e contraditórias de valores e símbolos que são aceitos e internalizados por diferentes pessoas e grupos em ambientes internos e externos múltiplos e dinâmicos. Nessa visão, ao invés de compartilhar um conjunto completo de valores, uma consciência de ambiguidade, isto é, paradoxo, falta de clareza e explicações irreconciliáveis, é simultaneamente aceita e legitimada (PARDINI, 2004).
Embora pouco explorada na literatura científica sobre gestão, sua importância fica evidente quando se analisa a gestão de projetos como uma possível opção estratégica, ou mesmo como uma opção gerencial para planejar e implementar decisões estratégicas definidas. Para Prado e Archibald (2007), os tipos de projetos mais adequados seriam, primeiro, projetos de mudança organizacional para melhorar os resultados financeiros ou para melhorar os recursos operacionais e sua utilização. Em segundo, projetos para simplificar processos administrativos por meio da informatização. E por fim, em terceiro, projetos de construção e montagem, como modernização de parques de equipamentos ou ampliação das instalações. Organizações híbridas, como as indústrias alimentícia, automotiva, têxtil e de moda, estão sob tremenda pressão constante para inovar e, além dos projetos focados na rotina mencionados acima, ainda executam: Primeiro, projetos para desenvolver novos produtos e serviços. Segundo, para projetos focados em P&D. Por fim, ainda segundo os mesmos autores, organizações orientadas a projetos, como tecnologia da informação, consultoria e design, desenvolvem diversos tipos de projetos de acordo com seu próprio posicionamento e natureza.
Os pressupostos fundamentais desenvolvidos pelos profissionais de TI ao longo dos anos para lidar com os problemas de adaptação ao ambiente externo e integração interna,
citados em Freitas (1991) como cultura organizacional, criaram resistência à introdução de novas abordagens. A empresa A evita conflitos com esse ponto de vista e implementa a gestão de projetos de sua área de desenvolvimento na plataforma WEB, composta principalmente por jovens profissionais em treinamento, e mantém a estrutura tradicional na plataforma mainframe. Assim, sinaliza ao mercado modernidade e inovação, atendendo às exigências de seus antigos clientes, sem comprometer o relacionamento com os mais antigos e raros profissionais dos quais depende sua sobrevivência imediata. Conforme explica o PMI (2004), é fundamental conhecer os stakeholders do projeto. A cultura ambiental, principalmente a do cliente, tem um grande impacto em um projeto. Mesmo em situações que não constituem a crise mencionada, as pressões de prazos são muito altas, dificultando a adoção de procedimentos padronizados, controlados e documentados.
2 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As influências culturais também podem ser vistas sob a ótica do relacionamento com clientes e fornecedores, em ambiente de mercado, desde que a prestação de serviços torne esse relacionamento mais estreito em termos de necessidades, prazos e processos. As conclusões deste estudo orientaram um estudo que deu um enfoque mais abrangente e sistemático sobre a plataforma de gerenciamento de projetos proposta por Prado e Archibald (2007). Entre eles, as competências, as pressões do mercado, o tipo de organização e sua cultura, e a categoria de projetos serão simultaneamente responsáveis pela agilidade e melhoria, facilidade e especificidade do gerenciamento de projetos na organização. Também é preciso ressaltar que, em um sentido mais amplo, as considerações culturais na implementação do gerenciamento de projetos são propícias à sua maturidade no Brasil, principalmente porque leva em conta a Diversidade nacional, a dispersão geográfica, o tipo e a forma de organização, e outros fatores que influenciam a cultura organizacional. Seus resultados não são generalizáveis, ainda há muito trabalho a ser feito sobre o impacto da cultura na adoção do gerenciamento de projetos.
REFERÊNCIA
ROCHA NETO, C. F.; JAMIL, G. L.; VASCONCELOS, M. C. R. L. (2009), Influências
culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, Vol. 6, No. 2, 2009, p.143-172.
